Harminc projekt, három országban. Az egykor rendezvényszervező cégként indult Eventrend portfóliója ma változatosabb, mint valaha. A fine dining étteremtől a minőségi rántotthúsozóig, prágai New York Cafétól a floridai étteremig, vagy éppen a Római-parti hekkezőig sok mindennel foglalkoznak.

A negyedszázados jubileum alkalmából jó nagyot beszélgettünk Körössy Zoltánnal és Nagy Gáborral.

Mondhatjuk, hogy jó időben és jó helyen voltatok az indulásotok idején? Pár évvel a rendszerváltás után, a vendéglátóipari főiskola tanulóiként.

Nagy Gábor: Mondhatjuk, ami pedig unikális volt, hogy amit a főiskolán tanultunk, azonnal alkalmazni is kezdtük. Illetve a versenytársaink nem tanultak marketinget, legalábbis a Kotler-féle elképzelésben biztos nem. Mi viszont már akkor felismertük, hogy a marketing számunkra egy üzleti szemléletmód

Ekkoriban ez a képzés még nagyon gyerekcipőben járhatott.

N.G.: Már akkor is, aki nyitott szemmel járt, nyitott volt az üzleti könyvekre, beszerezhette ezt a tudást innen-onnan. Mi így edukáljuk magunkat évtizedek óta. A YouTube-bal vagy a TED.com-mal már különösen könnyen hozzá lehet jutni a legújabb elképzelésekhez. A Marketing 22 vastörvénye nekem például Biblia volt, ami abban szerepel, azóta is szerepet játszik a döntéseinkben. Az iskolát inkább kapcsolatépítésre használtuk. Emlékszem, az első, méretes mobiltelefonunkat még négyen használtuk.

Nagyon fiatalon voltatok ilyen tudatosak.

N.G.: Húszévesen. A kezdeti célunk egyébként csak annyi volt, hogy legyen munkánk. Teljesen átlagos családokból származunk, nem voltak hatalmas elképzeléseink. Az mondjuk tény, hogy a legtöbb iskolatársunk úgy akart pénzt keresni, hogy elment felszolgálni. Nekünk azért már cégalapításon járt az eszünk.

Tulajdonképpen mit tartotok a szakmátoknak? Azon kívül természetesen, hogy tulajdonosok és cégvezetők vagytok.

Körössy Zoltán: Ma reggel pont ezen gondolkodtam.

Szerintem mi egy modern építőipari cég vagyunk, ami emberekből és elméletekből szervezeteket, rendszereket gyárt.

Ez momentán a vendéglátás, rendezvényszervezés, szállodaüzemeltetés területén valósul meg. A mi reálfolyamatainknak és beszélgetéseinknek a döntő többsége az elméleti tudás gyakorlati megvalósításáról, emberek kompetenssé és motiválttá tételéről szól. Ezeknek az eredményét hívjuk úgy, hogy étterem, kávézó vagy rendezvényügynökség, de az egész mélyén egy szisztematikus építkezés zajlik.

Feltűnő, hogy az elméletig visszafejtve beszéltek a munkátokról, elvont fogalmakat használva.

N.G.: Igen, ebből áll a mindennapos munkánk. Van egy tehetségakadémiánk, annak az első óráján a vezetőjelölteknek elmondjuk , hogy ők egy döntés előtt állnak. Választaniuk kell, hogy a szakemberség irányába akarnak fordulni, és abban elmerülni – ami egy nagyon érdekes és izgalmas pálya –, vagy eldöntik, hogy vezetők lesznek. Mi Zolival egyértelműen az utóbbiba tartozunk. A többi hozzánk hasonló cég annyiban különbözik tőlünk, hogy talán kevésbé választják szét a szakember és a vezetői munkakört. Mi azt mondtuk, hogy szeretnénk a vállalatunkba nálunk sokkal jobb szakembereket bevonni, lehetőséget, motivációt nyújtani nekik, és mögéjük egy olyan szervezetet felépíteni, amelyben ők kihozhatják magukból a maximumot. De mondhatjuk, hogy nincs is nagyon más választásunk. Harminc nagy projektben, három országbam nem lehetünk mindenhol ott, és nem működhetünk szakemberként.

K.Z.: Ez olyan, mint a modern futball. Kellenek nagyon stabil, jó edzettségű, kiváló állóképességű játékosok, ezek a mi vezető szakembereink a cégeinkben. De vezető edzőre és szövetségi kapitányra is szükség van, akik utat, irányt, edzéstervet jelölnek ki. Nem ők rúgják a gólokat, de nélkülük nem is biztos, hogy születnének gólok.

Az ember leggyakrabban azt a modellt látja a mi szakmánkban, amikor a vendéglátósnak az egész élete, a vére benne van a saját helyében.

Nekünk most már közel egy tucat olyan vállalkozásunk van, amit olyan tulajdonosok adtak át valamikor, akik harminc-negyven év alatt úgyszólván az életüket, gyakran az egészségüket is adták a cégükért, mert nem tudták magukat a vállalkozásuktól napi szinten függetleníteni. Mi azt látjuk, és ezt nem pejoratíven értem, hogy sokan válnak a saját üzletük rabszolgájává, reggeltől estig robotolva. Név nélkül mesélem, éppen nemrég tárgyaltunk egy hetvenhez közeli cukrászdatulajdonossal, aki majd negyven évnyi munka után azért szeretné elengedni a vállalkozását, mert ahogyan ő fogalmazott, szeretne még élni egy kicsit. Ez egy óriási megvilágosodás számunkra.

Mit csináltok konkrétan másképp?

K.Z.: Mi egy olyan irányban haladunk, amely felé a világ vezető vendéglátó vállalkozásai mennek, a végpontokon egy nagyon professzionális ügyfélélmény-minőséggel. Lehetne sorolni sok ilyen vállalkozást, köztük akár a világ legnagyobb gyorsétteremláncait is. De jó példa erre a nemrég újranyílt BRKLYN is, ahová elvittük Krausz Gábort, aki arcot és igazi friss energiát adott a helynek, de ott van mögötte a szervezettség és minőségtudatosság, egy pontos mátrixban megfogalmazott rendszer.

N.G.: Az egyik része a rendszer, a másik viszont az, hogy miként lehet a munkatársainkat motiválttá tenni. A termék minősége, amivel a vendégek találkoznak, azon múlik, hogy ezek az emberek hogyan teszik a dolgukat. A multiknak és nekünk is az a legnagyobb kihívás, hogy mi, akik nem akarjuk az összes végpontot fogni, hogyan tudjuk a kollégáinkat motiváltan tartani. Egy Kelemen Anita, Vona Balázs vagy Tóth Roland olyan szeretettel, odaadással végzik a munkájukat, amit a vendég is érez, amitől úgy érzik, hogy nagyon megbecsülik őket. Ezt sem Zoli, sem én nem tudnám olyan jól megcsinálni, ahogyan például Mancza Norbi teszi. De ugyanezt elmondhatnám Bottyán Istvánról a Városliget Caféban, vagy a nemrég nyílt kis helyünkön, a Pre-Go-ban, ahol a vendégek azt érzik, hogy őket itt szeretik, visszavárják, és – csúnyán fogalmazva – nem egy üzleti vállalkozás “áldozatai”.

Az imént példának hozott gyorséttermi multik nem éppen a személyességükről híresek. Ilyen nagy méretekben ti hogyan tudtok ti azok maradni? Nem pár tucat alkalmazottról beszélünk.

N.G.: 700 ember dolgozunk nálunk. Mi ezért életpályamodellben gondolkodunk, nem akarjuk a cégek hasznát magunknak kisajátítani. Aki nekünk hosszú időn át, motiváltan dolgozik, azt mi cégtársakká tesszük. Egy olyan szerződéssel dolgozunk, hogy aki belép mondjuk felszolgálóként hozzánk, és végigmegy azon a pályán, amit felkínálunk neki, a végén garantáltan üzlettárs lesz. Ehhez persze sokat kell tenni.

New York Cafe

Hány évet értsünk ezalatt?

N.G.: Ha a projekt jól teljesít, ez akár néhány éven belül megtörténhet. Idén is több cégünkben ünneplünk új cégtársakat, akár 3-4 év közös vezetői munka után. Mondhatjuk, hogy ezáltal az embernek befektetés nélkül lesz üzleti része. Ez sok esetben nagyon gyors folyamat volt, másoknál tíz-tizenkét év alatt teljesült. Ezenkívül fontosak a csapatépítő alkalmak is, legyen az buli vagy a családi rendezvényeink, és rendszeresen tartunk érdekes motivációs beszélgetéseket is.

Nagyon amerikainak hangzik.

N.G.: Szerintünk ez magyar. Itt élünk, itt csináljuk.

De amerikai mintára, nem igaz?

K.Z.: A modern menedzsmenttudásban ez természetes. Nagyon sok menedzservállalat amerikai gyökerű. Mi sosem másoltunk külföldi mintákat, de az tény, hogy az elérhető tudás legnagyobb része angol nyelvű, ezek vélhetően angol-szász kultúrkörből jövő megoldások.

N.G.: Van egy trénercégünk, de ők is egy magyar multi. Ahogyan Zoli is mondja, az ő tudásuk is biztosan amerikai alapokon nyugszik, de ettől ők még egy magyar cég. Három-négy éve indítottuk az akadémiát, ezalatt az egész szervezeti kultúránk gyökeresen megváltozott. Addig egymással rivalizáló partnereink voltak, mára együttműködés alakult ki közöttük. Az első generációban, akikkel partnerségre léptünk, még az volt a jellemző, hogy konkurált egymással a Bonus és a Gála party service, valamint az Éden catering.

Ma a különböző projektjeink ügyvezetői vállvetve mennek, hívják egymást, összedolgoznak. Ez egy hatalmas szemléletbeli különbség.

Ha folytatjuk ezt az utat, egyre többen fogják úgy érezni, hogy ide jó tartozni. Én azért emlékszem, hogy 15 évvel ezelőtt a vendéglátós vállalkozót még könnyedén azonosították a maffiózóval. Ehhez képest aztán különösen nagy utat tettünk meg… Szakítva ezekkel a sztereotípiákkal nekünk célkitűzésünk, hogy három év múlva már ott tartsunk, hogy az Aon legalább az egyik helyünket beválassza a legjobb magyar munkahelyek közé. Mi azt is szeretnénk, hogy ne csak a mi, hanem a munkatársaink elképzelései is megvalósuljanak.

BRKLYN

Szondáztatjátok is, hogy mit szeretnének?

N.G.: Most volt az első átfogó szondáztatás, nagyon kíváncsiak vagyunk az eredményekre. Nem azt várjuk, hogy mindenki azt nyilatkozza, milyen csodálatos az Eventrend, azt viszont szeretnénk, hogy évről évre egyre pozitívabb válaszok szülessenek. Számunkra az lesz egyébként a következő lépés, hogy ne csak a vezetőinknek vázoljuk fel a karrierutat, hanem minden egyes munkatársunk számára. Sok olyan történetről is beszámolhatunk, hogy valami miatt elmegy tőlünk egy emberünk, máshol megégeti magát, majd sokan visszatérnek hozzánk. Nálunk képzési lehetőségek vannak, és nem utolsósorban, ha valamiben megállapodtunk, az úgy is lesz.

K.Z.: Talán nem is az a legizgalmasabb, hogyan csináljuk, hanem hogy miért csináljuk? Mi az az ügy, az a küldetés, az a vágy, ami vezérel minket? Lelke mélyén valahol szerintem mindenkit ez érdekel, hogy miért vállalkozik ma valaki Magyarországon arra, hogy egy mikrovállalkozási szintről valami professzionálisat építsen? Én persze elsősorban a saját motivációmról tudok beszélni. Amikor magamat definiálom, arra gondolok, hogy az építkezés része motivál engem igazán.

Ez olyan, mint egy szobrász munkája. Ő már a farönkben is látja az alkotást. Mi üzletszobrászok vagyunk.

A másik, ami talán még ennél is fontosabb, hogy látjuk azt a több tucat embert, akiknek egy olyan jövőképet, egzisztenciát, ha úgy tetszik, boldogságot adunk, aminek aztán együtt tudunk örülni. Amiről keveset beszélünk, pedig nagyon is a szervezeti kultúránk része, hogy bár kiszámított és tervszerű alapokon működünk, mégis: egy egészen erős érzelmi elköteleződés adja a cég alapját.

Mi nagyon szeretjük az embereinket, és egészen végletesen kitartunk mellettük.

Amikor egy vállalkozás már sokszor elengedte volna az alkalmazottját, mi akkor is küzdünk értük.

Körössy Zoltán

Pontosan miért?

K.Z.: Nálunk az érzelmi intelligencia faktor egy nagyon fontos vállalatszervezési elv.

A mi vezetőink például megkritizálhatnak minket. És ez jó!

N.G.: Nem egyszer megkaptuk már, hogy bizonyos dolgokat miért fogadunk el. Ugyanis nem magától értődő, hogy el kellene fogadnunk. A miértre azt tudom válaszolni, amit a cégcsoportnak tartott egyik beszédemben is mondtam. Ha én elképzelem magamat idősebb koromban, ahogyan az unokámat tartom a térdemen, és ő megkérdezi tőlem, hogy te mire vagy büszke, nagyapa? Én szeretném majd azt mondani, hogy van ez a harminc-negyven ember körülöttünk, akikkel végigküzdöttem az életemet, és arra vagyok büszke, hogy ezek az emberek velünk együtt tudtak sikeresek, boldogok lenni. Én ezt egészen komolyan így gondolom. Egy ilyen egyszerű motiváció van az egész mögött. Persze, van vendéglátós missziónk is, de én sokkal inkább az emberi részét emelném ki. Igyekszünk egyszerre professzionálisak lenni, és mindezt baráti légkörben tenni. A kitartó munkatársainkkal egyre jobban összeforr az életünk. Visszatérve arra, amit Zoli mondott, amikor valaki nálunk megbukik, és mi még egy esélyt adunk neki, erre úgy tekintünk, hogy ezzel a tapasztalattal is több a munkatársunk. Ebből tanulni lehet. Mindig elmondjuk, hogy a kudarccal nincs semmi baj, a kudarc a siker előszobája. Aki nem hibázik, az fejlődni sem tud. Nem az a kérdés, hogy hibázunk-e, mert mindenki hibázik. A kérdés az, hogyan tekintünk a hibáinkra.

Sokan hálásak tehát nektek?

K.Z.: Ez kölcsönös! Nálunk otthon a családommal sokszor elhangzik, amikor mondjunk vacsorázunk, hogy ez itt most nagyon sok ember munkájának köszönhető. A miénknek is, és másokénak is. A hála ezért közös. Azt hiszem, Bojár Gábor mondta egyszer, hogy az én cégem nagyon értékes – reggel nyolctól délután ötig. De amikor mindenki hazamegy, ez a cég semmit nem ér, mert az értékét mindazon emberek tudása adja össze, akik dolgoznak benne. Az ebben a dologban a nagyon nehéz, hogy az emberek ne egy karrierállomásként tekintsenek ránk, hanem valóban akár élethosszig elköteleződjenek.

Szürreálisan hangozhat munkavállalói oldalról, de a mi célunk, hogy együtt éljünk le egy életet.

Szóba kerültek a kudarcok. Nyáron kooperációban nyitottatok üzletet Balatonfüreden, a BRKLYN-Malackrumplit, ami nem hozta a várt eredményeket. A két üzleti modell ütközéséről volt szó?

N.G.: Pontosan. Nekünk van egy nagyon erős vállalati kultúránk, de a legtöbben természetesen a klasszikus vendéglátói megközelítésben dolgoznak. Eszerint vagyok én, a főnök, és én mondom meg, hogy mit hogyan kell jól csinálni. Mi a képzett vezetőinkben hiszünk. Ez óhatatlanul egy konfrontációs felület, amit vagy túlél egy együttműködés, vagy nem.

Nagy Gábor

Elmondjátok, mi történt?

K.Z.: Létrejött egy piacilag szerethető projekt, a sikerének számos előjele volt, de történt ez sajnos egy olyan makrokörnyezetben (FINA és a mindig kiszámíthatatlan Balaton), két olyan vállalati elképzelés találkozásával, ami végül nem működött tökéletesen. Több ilyen típusú társulásunk is van, ezért mi már megfogalmaztuk magunknak Gáborral, hogy a mi elképzeléseink és filozófiánk mára annyira markáns – sőt, akár úgy is mondhatnám, hogy belterjes –, hogy emiatt egyre nehezebben tudunk együttműködni másokkal. És hangsúlyozzuk, hogy nem azért, mert a másik rosszul csinálja, hanem mert máshogy csinálja. Kicsit talán ahhoz tudnám hasonlítani, mint a különböző vallásokat. Sokszor nehéz megérteni a másik aspektusát. Járosi Tamást pedig igazán kedveljük mint embert, tiszteljük mint szakembert, és imádjuk, amit a Malackrumpliban csinál.

Mondhatjuk, hogy a többiek ortodox, ti pedig haladó nézetűek vagytok?

K.Z.: Nem igazán. Inkább azt, hogy más nyelvet beszélünk. Mint a kutya meg a macska. Mindkettő csóválja a farkát, de mást gondol mögötte. De egyre kevésbé vagyunk nyitottak arra, hogy más értékrendszerekkel megütközzünk. Így is van annyi lehetőségünk, felkérésünk, hogy inkább azokat választjuk ki, amiket a saját rendszerünkben tudunk csinálni. A kudarcokról még annyit, hogy volt olyan évünk, amiről büszkén elmondhatjuk, hogy csak olyan projektünk volt, amelyek mindegyike pluszos volt. De nem ez az általános. Mindig cipelünk olyan projekteket is, amik veszteséggel működnek, és ennek két oka lehet. Az egyik, hogy tanul rajta a menedzsment, amely esetleg még nem olyan jó, hogy anyagi sikerrel tudjon működni. A másik pedig egyszerűen csak annyi, hogy egy induló vállalkozásnál ez könnyen megeshet. Ha nem éppen egy olyan fogyasztói mágnes közepére tettük be a helyet, ahol nem lehet hibázni, akkor teljesen normális, hogy akár egy-két évig veszteséges legyen. Manapság nagyon fancy dolognak hangzik, hogy nyitok egy bisztrót, de ezzel a részével már csak kevesen számolnak. Sokan gondolják, hogy a vendéglátás egy aranybánya. Persze, van, amikor sok pénzt lehet vele keresni, de alapvetően egy óriási kockázatvállalással jár. A kudarcok, pontosabban az átmeneti kudarcok tesznek bennünket igazán erőssé. Az a vállalati modell, amit fejlesztettünk, ehhez óriási motivációt jelentett.

Hogy nevén is nevezzük az egyik ilyen gyereket, ott van A Séf Asztala a Westendben, ami erősen indult, de ha jól tudom, igazából nem sikerült berobbannia. Elég speciális az elhelyezkedése is.

N.G.: Mi ezt másképp nézzük. A Séf Asztala folyamatos erősödésben van, és ott ez is ma a feladata. Mi ezt egy franchise üzletnek terveztük el, és ez év végéig az a célunk vele, hogy beállítsunk egy olyan stabil működést, ami pozitív ügyfélélményt ad vissza.

Magyarán elégedett vendégeket.

N.G.: Igen, és jó úton jár ez a projekt. Van egy világhíres német lánc, akik nem német konyhát visznek, náluk például a harmadik üzletnél lett csak jövedelmező a befektetés.

Tippelhetek? Vapiano?

N.G.: Igen. A Séf Asztala a mi elvárásainknak megfelelő számokat hozza ma, de ez egy folyamatos építkezés. Nyilván az a legideálisabb, ha a nulladik pillanattól anyagi sikert hoz egy hely, de ez általában időt vesz igénybe.

Számíthatunk tehát további Séf Asztalaira?

K.Z.: Ma a Séf Asztala összességében egy stabil vállalkozás. Egy alig több, mint fél éve nyitott helyről van szó, ami már most a fedezeti pontnál tart. A Westend food courtja az egyik legkompetetívebb gasztrotér, és érdekes geg, hogy most érkezett az első asztalfoglalásunk oda. Ez egy a maga nemében nagyon bátor vállalkozás volt olyan szempontból, hogy az adott lokáció fölé pozicionált dolgot vittünk be a Westendbe. Meg is találja a közönsége. Ez egy induló koncepció első étterme, de ha minden a tervek szerint alakul, akkor 2018 elején már a Papp László Arénában is lesz egy mini Séf Asztala.

Magyar Tudományos Akadémia catering

Mikor mondjátok azt, hogy nem működik egy koncepció?

N.G.: Van olyan, amit el kell engedni. Ilyen volt például az Egy-kettő Borbisztró az Ybl Palotában. Ott a Fricská-sok vitték a konyhát, és érdekesen alakult a hely sorsa, mert volt egy szárnyaló periódusa is. Utólag be kell látni, hol hibázott az ember. Ott a projekt kidolgozottsága nem volt megfelelő, ráadásul szerintem türelmetlenek is voltunk. Azt gondolom, hogy az ma egy mértékadó hely lehetne a városban. Jó tanulópénz volt nekünk, de megjegyzem, hogy azóta is zárva van a hely, már négy éve nincs bérlője.

Mit értetek azalatt, hogy a projekt kidolgozottsága nem volt megfelelő?

N.G.: Nagyon érdekes abból a szempontból, hogy az a történet gyújtópont volt a cég életében. Ott szembesültünk vele eddig a legélesebben, hogy egy vállalat sikerességét a munkatársak képességei és a projekt kidolgozottsága együtt tudja megteremteni. A belső folyamatok nem voltak jól szervezve. Ennek tanulságaként tettük helyre magunkban azt, hogy minden egyes helyünket jól ki kell találni. Ki kellett dolgoznunk azokat a sztenderdeket, amiket a jól működő vállalatainkból modelleztünk le. Ezeket rögzítettük, és ma az akadémián ezeket tanítjuk.

Városliget Café

K.Z.: Még egy nagyon fontos dolgot megtanultunk ott. A vendéglátóhelyek többsége az intuitív koncepcióalkotásra épül. Egy jó vendéglős zsigerből hoz létre valamit, amit sok-sok év tapasztalata alapján jónak gondol, aztán vagy jónak bizonyul a megérzése, vagy nem. Ez az Ybl Palotás borbisztró egy megérzés alapú vállalkozás volt, és ezután tértünk át arra, hogy a koncepcióalkotást megelőzően csináljunk egy mély célcsoportkutatást, és a kutatás professzionális eredményeire alapozva alakítsuk ki a koncepciót, és ne az alapján gondolkodjunk, hogy nekünk mi tetszene, vagy mi az, ami a saját vágyainkat elégíti ki.

Van olyan helyetek, amit mégis így hoztatok létre? Akár egy régi vágy megvalósításaként.

N.G.: Nem egy régi vágy volt, de van egy vidéki szállodaprojektünk, a Zichy Park Hotel, ami nagyon családias. Egyáltalán nem luxus, és mivel velünk is halad az idő, már sokkal többre becsülünk egy ilyen helyet.

K.Z.: Mindegyik helyünket szeretjük valamiért. A változás az volt a szemléletünkben, hogy egy helynek nem nekünk kell megfelelnie, hanem annak a vendégkörnek, akit oda várunk. Év elején vettük meg például az Evezős Sörkertet, ez a Római-part egyik ikonikus helye immár 20 éve. Ahogy az egész part vendéglátóhelyei, úgy mi is nagy mennyiségben adunk el hekket. Ez a gasztronómia fogalmai szerint nem egy minőségi hal, de mégis, a magyar átlagízésnek – bennünket is beleértve – ebben az árkategóriában ez nagyon is megfelelő, sőt szükséges . Nehezen tudunk egy nyarat hekkevés nélkül elképzelni, annak ellenére, hogy ez nem is egy magyar hal. Nem akarunk szembemenni a tömeges igényekkel, de abban lehet mondjuk kitörési pontot találni, hogy mi minden nap, vagy akár naponta többször teljesen lecseréljük a fritőzolajat, ami pedig nem jellemző a hazai vendéglátó vállalkozásokra. Minőségibbre vettük a panírt, előtte egy kicsit sóoldatban pácoljuk a halat, de a közízlésnek megfelelően készítve.

N.G.: Nem kell mindig túlhaladni a közízlést. Amit az emberek szeretnek enni, azt kell jól adni. A vendéglátás egy alkalmazott kreativitást igényel.

K.Z.:

A magyar gasztronómiának az elmúlt 15 évben volt egy önemésztő és sokszor zsákutcába vivő önmegvalósítása, ami sokszor nem találkozott a vendég igényeivel.

Ennek az egyik pozitív hozadéka az, hogy már egészen sok Michelin-csillagos helyünk van, és elképesztően javul a megítélése Magyarország gasztronómiájának. De nagyon fontos, hogy elfelejtettük tisztelni a magyar étkezési kultúra alapvető ételeit, amelyek akár ünnepet jelenthetnek a hétköznapokban is. A vendéglátás szerintem olyan, mint az öltözködés. Nekem a feleségem mindig mondja, hogy neked csak kék-fehér ruháid vannak. Nagyjából igaza is van. Az ember húsz-harminc étellel jól leéli az életét, azt eszi, amit szeret. Néha viszont felveszi az alkalmi ruháját, vagy éppen olyan alkalmi étkezésen vesz részt, ami nem jellemző a hétköznapjaira. Nem is lenne minden nap kíváncsi rá.

Salon Étterem

A portfóliótokba ugyanakkor beletartozik a Salon, egy igazi fine dining étterem is. Ide milyen arányban érkeznek turisták és magyar vendégek? Megtalálja a saját közönségét?

K.Z.: Döbbenetes, hogy mennyire van közönsége ennek a színvonalnak és árnak. Közel 30 ezer per fő átlagköltés mellett majdnem minden nap teltházas, ami azért annak is köszönhető, hogy Wolf Andris szerepelt a Séfek Séfe tévéműsorban. A vendégek célzottan keresik, és legalább 30 százalék magyarul beszélő vendégünk van a Salonban, ami hatalmas eredmény.

Sarasotában, az USA-ban is van éttermetek, ott segített Bicsár Attila is. Hogyan sikerült debütálnia az étteremnek?

N.G.: Jobban szárnyal, mint valaha.

K.Z.: Olyan szempontból volt tanulópénz, hogy az Egyesült Államokról mindenki azt gondolja: a korlátlan lehetőségek hazája. Pedig a számok feketén-fehéren mutatják, hogy tíz vállalkozásból nyolc nem éli túl az első évet. Hiába nagyobb a piac és a kereslet, ugyanannyival több a vadász is. Nekünk most múlt egyéves az éttermünk, ami komoly fordulópontnak számít kint.

Mit tapasztaltok, miben más az amerikai piac?

K.Z.: Minden nehézség megvan kint is, ami itthon, de önmagában az ismertség elérése is kihívás. Sarasota amerikai léptékben kisvárosnak számít, de csak a TripAdvisor 890 éttermet mutat. Egy érett és kompetitív piacról van szó, ezért ott sem kisebb feladat életben maradni. Észleltünk azonban egy érdekes jelenséget. Amikor kimentünk Amerikába, jó pár étterem működési modelljét tanulmányoztuk, és azt láttuk, hogy arányaiban mindig 30 százalékkal kisebb személyzettel dolgoztak, mint amit mi javasoltunk volna. Azt tapasztaljuk, hogy

kint egy olyan teljesítményvezérelt munkakultúra működik, amihez tényleg kevesebb ember kell. Nagyon tudnak dolgozni.

New York Café

Mely projektjeitekre vagytok a legbüszkébbek éppen?

K.Z.: Mindegyikre büszke vagyok, csak másért. A New York Kávéházban arra, hogy elképzelhetetlen lett volna néhány éve, hogy egy 300 székes étteremben rendszeresen 30-40 ember vár az ajtóban asztalra, vagy a Papp László Arénára, ahol elképesztő méretű és összetettségű eseményeket bonyolítunk le nagy számban, de a Városligeti műjégpálya komplex vendéglátás-szolgáltatási megoldásai is mindig mosolyt csalnak az arcomra, vagy az, hogy a Sárosi Mona által vezetett Sensation Event milyen hihetetlen sikeres és kreatív koncepciókat talál ki, és valósít meg.

N.G.: Összességében szeretem a vállalkozáscsoportunkat, és így együtt vagyok büszke rá. 25 év munkája van benne, így talán ez érthető is. Amire ennél is büszkébb vagyok, hogy az első számú vezetőink többségével felszolgálóként vagy rendezvényszervezőként ismerkedtem meg, azonban mára a többségük tapasztalt vezetőnek számít. Ez egy közös út, közös erőfeszítés, erre közösen lehetünk büszkék. Talán ők is így vannak vele, hisz az elmúlt 10 évben nem volt fluktuáció ezen vezetőink körében. De annak is örülök, és büszkeséggel tölt el, hogy vannak követőik, többségében egy fitalabb korosztályból, akik hisznek a közös munkánkban, és akiknek reméljük, szintén életre szóló karriert tudunk biztosítani! Ez igazán jó érzés számomra.