Megvalósuló elképzelések, alkalmazott minőség és hosszútávúság. A több, mint húsz éve sikerrel működő Eventrend ezekben a fogalmakban hisz. Hogy mindezt hogyan valósítja meg egy közel negyven darabos portfólióval, arról Körössy Zoltánt és Nagy Gábort, az alapító tulajdonosokat kérdeztük.

Mi az a szemlélet, ami a hosszútávú sikert lehetővé teszi számotokra?

Körössy Zoltán: Mi sosem voltunk igazán nagy vendéglősök, minket a saját szakmánkban sokan nem is ismernek, csak a helyeinket és egy-egy emblematikus kollégánkat. Nálunk azok kerülnek rivaladfénybe, akik az egyes vállalkozásaink élén állnak, de hogy mögöttük milyen szervezettség van, azért mi felelünk. Mindjárt az elején fontos megemlíteni, hogy létezik egy bizonyos Eventrend know-how, amit a saját tehetségakadémiánk keretein belül foglaltunk össze és fejlesztünk. Ez a mi a mi belső vezető képző iskolánk. Sok más mellett marketing- trend és piac kutatási részleggel is rendelkezünk, a működésünk sok elemét szabjuk az innen jövő információkra. Ismereteink szerint ezekkel máshol nem nagyon foglalkoznak az országban. Komoly vállalatirányítási rendszerünk van, egészen szabályozott, strukturált rendszerben működünk, a végeken azonban rengeteg kreativitás szárnyal. Nekünk nincsegy nagy gasztronómiai ügyünk, mint Hamvas Zolinak vagy Csapody Balázsnak, nekünk sok kicsi gasztro ügyünk és egy élethosszig tartó célunk van, a “megvalósuló elképzelések” sztori életre keltése. Kis ügyünk például, hogy hogyan tudunk a Fradi pályán 20 perc alatt 1000 hotdogot minőségben, frissen elkészíteni, miként tudunk a Városligeti Műjégpályán működő egységeinkkel egy ligeti élményközpontot kialakítani, vagy a Salon étteremmel hogyan tudunk új szállodai minőséget teremteni. Mi az adott koncepciókhoz adaptált egyedi megoldásokkal dolgozunk, ezt hívjuk alkalmazott minőségnek. Látszólag ez is vendéglátás, de valójában a mélyén sokszor gyökeresen másról szól.

Nagy Gábor: Tizenöt éve mi úgy döntöttünk, hogy nagyvállalatot építünk. Egy étteremnek van életgörbéje, vannak ciklusai, az egy mikrovállalkozás. Mi pedig egy olyan vállalatot képzeltünk el, amelyben számos projekt van, és a vállalat így tud növekedni, fejlődni. Ez teljesen más gondolkodást feltételez. Úgy próbáljuk építeni a projektjeinket, hogy operatívan ne legyen vele feladatunk. Szervezetet és rendszereket alakítunk ki, amely képes egy éttermet, szállodát vagy rendezvényügynökséget működtetni. Minden egyes projektünk élén egy kiváló képességű ügyvezető áll, aki egyben tulajdonostársunk is, és akit mi tettünk azzá. Az Eventrend kultúrája pedig átszövi a vállalkozást egészét. Nekünk az a kihívás, hogy közel 30 projektet egyszerre tudjunk működtetni. Éltető elemünk a vita. Nálunk nem úgy szerveződik a vállalkozás, hogy van két fő tulajdonos, és ők mindent eldöntenek. Igazából hárman vagyunk, hiszen Váli Peti alapító cégtársunk bár operatíven néhány éve már nem dolgozik az Eventrendben, de velünk van és sokat segíti a munkánkat. Konszenzusok mentén építkezünk. Voltak nagyon nagy hibáink, de ezektől tanultunk, fejlődtünk. A kudarc a siker előszobája, sokat tanulunk a kárunkon. A projektünkeinből 4-5-ön most is erősen kell dolgozni, hogy gyökeret tudjanak ereszteni, igazán sikeresek legyenek. Belső szabályzatunk, hogy profitunk maximum 10 százalékát vagyunk hajlandók ideiglenesen veszteséges boltok fenntartására költeni, de ennél többet nem.

Mit kell tudni erről a bizonyos tehetségakadémiáról?

NG: Saját vállalati kultúránkat, tudásanyagunkat egy akadémia képzésben fogalmaztuk meg, 2 és fél éve. Közel 1000 oldalnyi írott anyagunk van róla, hogyan kell ezen a területen egy projektet, céget vezetni. Ha a dolgozóink közül valaki ma beiratkozik hozzánk a vezetőképzésre, egy év alatt közel 60 napja megy el erre. Az iskola folyamatosan fejlődik, idén 3 szakon összesen 24 kolléga szerzi meg a vezetői licensz-et, és mai tudásunk szerint 2-3 év múlva valószínűleg minden szükséges részkompetenciára lesz saját oktatási anyagunk. Valamint most állunk át világszínvonalú, többnyelvű távoktatásra. Az akadémiába természetesen külsős szakembereket is bevonunk. Nem általános elméleteket, hanem másnaptól használható, teljes gyakorlati know-how-unkat tanítjuk. Például, hogy mik a pontos és részletes lépései egy új gasztro vállalkozás felépítésének. Egyszerűen fogalmazva megtanítjuk a vezetőinknek, hogy hogyan tudnak megfelelni a vállalati elvárásoknak, hogyan tudnak sikeres céget építeni és vezetni. Ez az amire ma senki nem tanítja a vállalkozókat, vezetőket, ezért ilyen sok a bedőlt üzlet.

Körössy Zoltán

Körössy Zoltán

Hogyan épül fel a vállalatotok?

NG: Zoli említette, hogy nekünk nincs úgy gasztronómiai ügyünk, mint a szakmánk emblematikus figuráinak. Ettől függetlenül a cégcsoportnak van hatalmas, élethosszig tartó ügye, mégpedig a megvalósuló elképzelések. Ezt a szlogent a Gálával használtuk először a ’90-es években (ez volt az első vállalkozása a cégnek, a szerk.), és 15 éve újra elővettük és tartalommal töltöttük meg. A mi üzletünkben ugyanis négy szereplő létezik: vannak a dolgozók, a tulajdonosok, a vendég és a megrendelő, vagy bérbeadó. A megvalósuló elképzelések ügy arról szól, hogy a hosszú távú siker az, ha mind a négy szereplő valóban és hosszú távon elégedett. Ebből adódóan mi olyan életpályát kínálunk annak, aki belépve elkötelezi magát a cégcsoportunk mellett, amelyben lehetőséget kap és amelynek végén ügyvezetővé és akár jó pár cégben cégtárssá válhat. Ez nálunk a dolgozókra szabott megvalósuló elképzelések automatizmusa. Ha belépsz hozzánk, és motivált, jó képességű vagy, akkor csak rajtad múlik, hogy hány üzletet vezetsz és hány boltban leszel tulajdonos. Úgy látjuk, hogy ez hatalmas vonzerő a munkaerőpiacon. Ma számos olyan ember dolgozik a cégcsoportban, aki már elérte ezt a szintet, aki már egy vagy akár 4-5 cégben is tulajdonos. Nemcsak magunkra gondolunk, hanem közösségben próbálunk érvényesülni, miközben a vállalati kultúránknak az is része, hogy a kockázatot mi vállaljuk. Fontos, hogy név szerint is említsük a jelenlegi partnereinket, hiszen mi velük és persze minden más kollégánkkal együtt vagyunk erősek, így partneri szintű cégtársaink ma abc sorrendben: Angyal Csaba, Bottyán István, Fodor Zoltán, Karel Ziegler, Ködöböcz Csilla, Kusnyár Gábor, Lolbert Noémi, Semperger Szabolcs, Szabó Csaba, Magyary Jenő, Németh Nikolett, Pota Szabolcs, Sárosi Mona, Valenta Zsolt, Wolf András, és a névsor évről évre bővül.

KZ: A top 50 emberünknél évek óta nem volt fluktuáció, minket nem hagynak itt a vezetőink, mert ez egy olyan életpálya, amit nem kínálnak sehol máshol. Úgy lehetsz korlátlan növekedés és személyes gyarapodás részese, hogy nem kell kockáztatnod és minden segítséget megkapsz. Mindennapos jelenség, és mi is sok olyan emberrel találkozunk, akik 25-30 éves korukra eljutnak egy olyan munkavállalói szintre, ahonnan már nincs feljebb lépési lehetőség, mert felettük már tulajdonosok vannak. Ezek az emberek maguktól már nem tudnak építkezni, mert ahhoz kicsik, tőkeszegények, ez pedig a motiváció elvesztéséhez vezet. Ezen a ponton sok kolléga jut el hozzánk, és itt jövünk mi a képbe azzal, hogy továbblépést kínálunk, és az akadémián lehetőséget adunk arra, hogy ennek a feltételei is létrejöjjenek.

NG: Jó példa a Kazinczy utcai BRKLYN. Másfél éve lépett be az a kolléga, Mancza Norbert, aki annak a vezetését ellátja. Elvégezte az akadémiát, és hamarosan önálló ügyvezetővé válik, és ha a projekt jó megtérülést mutat, akkor tulajdonos lesz. Ezek egészen gyors folyamatok, nem kell 10-15 évet várni, tehát a mostani y és z generáció felgyorsult szemléletébe is teljesen beleilleszkedik. Az álmait ma mindenki gyorsan szeretné megvalósítani, és ennek a feltételei nálunk adottak.

Nagy Gábor

Nagy Gábor

Mik ennek a vezetőképzésnek, és annak, hogy a vezetőitekből előbb-utóbb tulajdonostársak válhatnak, a legfőbb előnyei?

KZ: Számunkra nagyon fontos kérdés, hogy az értékteremtést hogyan tudjuk továbbvinni. Az éttermi életben ez óriási probléma. Egyre inkább nincsen családi utódlás, a rendszerváltás környékén vállalkozó vendéglősök már nyugdíjas korba lépnek. Ausztriában százával vannak olyan szállodák, ahol a 30 éve működő vállalkozást egyszerűen nem akarja továbbvinni a gyerek. Ilyenkor jövünk mi a képbe. A kétezres évek elején fogalmazódott meg bennünk, hogy találjuk meg azokat az embereket, akik helyettünk ügyvezetők tudnak lenni. 2008. körül már minden cégünk élén tőlünk független vezető állt. Ezt – úgy gondolom – kevés itthoni cég tudja felmutatni, pedig az alapítóktól független siker enélkül illékony.

NG: Növekedni általában úgy tudnak a cégek, hogy ugyanazokat a dolgokat csinálják, csak más helyen. Mi viszont azt választottuk, hogy minden projektunk új, és a nulláról indul. Ez alól eddig csak az a kivétel, hogy a New York kávéházat kivittük Prágába is, viszont ez nem a mi márkánk, hanem a Boscolo Csoporté, mi csak üzemeltetjük. Illetve most nyílik a pécsi BRKLYN, ami a budapesti mintájára készül el.

Miben adtok támogatást a cégeiteknek?

KZ: Biztosítjuk az ügyviteli rendszert: a könyvelést és a munkaügyi szisztémát, vezetői információs hálózatot építünk, és megoldjuk a kollégák képzését is . A gazdálkodásnak öt területe van, ezekben sztenderdet alakítottunk ki: áruforgalom, eszköznyilvántartás, munkaerőgazdálkodás, árrésmaximalizásás és a közvetett költségek managelése. Van online piacterünk, ahol a teljes beszerzésünket egy fejlett számítógépes algoritmus szerint intézzük, a tökéletlen döntés kiküszöbölése végett. Van egy komoly jogi környezetünk is, és van egy kedvenc bankunk, amely innovatív üzleti megoldásokkal segíti a működésünket, a Raiffeisen. Vannak profi külső tanácsadóink is minden területen is. Létezik egy igazgatótanács, ami mi ketten vagyunk, alkalmilag Váli Petivel kiegészülve, ami azért nagyon jó, mert aktívan tudunk adott problémára fókuszálni, hiszen van szabad mentális energiánk. Létezik kutatási központunk is, hiszen a vásárlói preferenciák, igények megértése, előtérbe helyezése kiemelten fontos.

Hogyan tevődik össze a portfóliótok?

NG: Alapvetően a lehetőségek mentén alakul ki, mi kerül bele, de meglehetősen szelektálva. Az elmúlt egy évben több, mint 30 lehetőséget vizsgáltunk meg, amire aztán végül nemet mondtunk. Persze jó párra mondtunk igent is. Nem mi vadászunk, hanem minket keresnek meg lehetőségekkel a megbízók, bérbeadók, és ezután szelektálunk, hiszen a kapacitásunk véges.

KZ: Alapvetően négy nagy területünk van. Egyik az esemény szervezési, ügynökségi, ilyen például a Gála, Sensation, Touché vagy Bonus. Először volt a Gála, és amikor már láttuk, hogy jól működik, megcsináltuk a konkurenciánkat, a Bonust, aztán az egészet megtámadtuk felülről kommunikációs rendezvényszervezéssel, ez lett a Sensation. Ezen a területen néhány éven belül át tud rendeződni a piac, így itt a legkevésbé tartós a siker. Aztán van az úgynevezett koncessziós vendéglátás, amikor egy intézmény keretein belül kell vendéglátás biztosítani. Ilyen például a Tudományos Akadámia, Groupama Aréna, Fővárosi Nagycirkusz, Boscolo Prága vagy a MÜPA. Ez az a helyzet, amikor meg kell értenünk, hogy az adott intézménynek, az oda látogatóknak mire van szüksége, és ezeket az igényeket ki kell elégítenünk. Harmadik alappillérünk a bérleti vagy üzemeltetés alapú vállalkozás, ami egy vendéglátás, eseményszervezési funkció egy erre létrehozott épületben. Ilyen például a BRKLYN a Kazinczy utcában vagy a Symbol. A két utóbbira sok esetben formális pályázatokon nyerjük meg az üzemeltetési jogot. Most már van egy negyedik, kicsit talán tudatosabb terület is, ezek a fogyasztói mágnesek. Ezek valahol a harmadik kategória részei, és az a lényegük, hogy oda megyünk, ahol valamiért nagyon sok ember van, így ez a koncepció az impulzív vásárlókra alapoz. Alakul egy új nyitásunk a Széll Kálmán téren, ahol egy évben átmegy 52 millió ember. Emellett ez év végi nyitással a Westendben fogunk csinálni a food courton Wolf Andrással egy nagyon érdekes koncepciót, ahol megmutatjuk, hogy pláza körülmények között is lehet nagyon jó áron, kimagasló minőséget, frissességet adni, de a többi részlet ezzel kapcsolatban egyelőre titkos.

NG: Magyarországon a lakosság 17 százaléka jut el havonta egyszer étterembe. Ezért itthon még sajnos nem annyira téma, hogy az átlagember számára hogyan lehet kínálatot adni. A pláza ezt a problémát is orvosolhatja. Így lehet a gasztroforradalomból üzleti lehetőség. Itthon nagyon nehéz árat elfogadtatni, emelni, szerencsére legalább az áfa kedvezően alakul, ez sokat segíthet a helyzeten. Jó lenne, ha nem a turistákon múlna a jövőnk. Itthon a vendéglátás nem csupán az étteremlátogatást jelenti, például nagyon dominál a házhozszállítás is. Fura, de sokszor a gyorséttermi drive-ok ma nagyobb forgalmat csinálnak, mint a gyorsáttermek maguk.

Egyre merészebben terjeszkedtek külföldre. A prágai kávéházról már volt szó, de hamarosan Sarasotában is éttermet nyittok.

NG: A prágai sokkal inkább a saját kutyánk kölyke. Az amerikaiban vannak nagyon komoly üzlettársaink, mind a távolság, mind a feladat összetettsége okán.

KZ: Minden évben írunk ötéves stratégiai terveket, és ezekben régóta szerepel a külföldre való terjeszkedés. 4 éve van egy innen 560 km-re működő vállalkozásunk. Elvileg közel van, de igazából nagyon távoli. Technikailag mindegy, hogy 500 vagy 5000 km-re van Budapesttől, mert nem tudunk odaérni, ha baj van, csak másnapra.

Mivel vágtok neki Amerikának?

KZ: Tudatosan sosem akartunk Sarasotába, Floridába menni, de így adta a lehetőség. Úgy gondoljuk, ezzel a meglévő tudásunkat egy könnyebb terepre visszük ki. Ebben a városban szinte minden étterem tele van, viszont nincsen magas szintű gasztronómia, szinte minden helyen félkész ételeket árulnak. Sarasota 50 ezres lakosú város, óriási, Amerikán belüli turizmussal, ahol 900 éttermet ajánl csak a Tripadvisor. Lakások, apartmanok ezrei épülnek szinte konyha nélkül, az ott lakók, vagy oda hónapokra telelni érkezők esetében hétköznapi, hogy naponta 3-szor, 4-szer étteremben étkeznek. Hazai ésszel felfoghatatlan az, hogy minden nyitó étterem teli van, azaz csak elrontani lehet. Az egyik legjobban menő étterem arról híres, hogy saját ketchupot készít, ami minket azért megmosolyogtató gasztro kuriózum. Az USA-ban többnyire mindenhol ipari, félkész termékeket készítenek el, fejeznek be, mert akkora a kereslet, hogy már régóta nem lehet szakember utánpótlással bírni. A szakmánkat arrafele nem tanítják meg érdemben főzni. Így a Coolinary-ban fura módon az lesz a nagy szám, hogy főzni fogjuk az ételeket, igazi alapanyagokból. Ráadásul egy nagyon jó hazi séf felügyeletével. Mainstream, de kiemelkedő ügyfélélményt nyújtó hely lesz. De ennek a részleteit csak egy később interjúban árulhatjuk el…

Boscolo3343